HSM Family Business: John Davis mostra 5 hábitos para sucesso de empresas familiares

HSM Family Business: John Davis mostra 5 hábitos para sucesso de empresas familiares

Ele é autoridade mundial em gestão de empresas familiares e professor da Harvard Business School

Na última palestra do Fórum HSM Family Business 2012, John Davis, autoridade mundial em gestão de empresas familiares e professor da Harvard Business School, compartilhou dicas valiosas com os empresários que assistiram ao evento. Indo de encontro ao conteúdo exposto pelos palestrantes que o antecederam, o estudioso apresentou cinco hábitos imprescindíveis para o sucesso de empresas familiares. São eles:

1. Famílias bem-sucedidas colocam as necessidades financeiras do negócio em primeiro lugar, acima de qualquer necessidade individual.

2. Famílias bem-sucedidas criam valores duradouros e dão pouca prioridade à riqueza, ao conforto e ao status.

3. Famílias bem-sucedidas controlam suas expectativas financeiras acerca do negócio.

4. Famílias bem-sucedidas diversificam seus investimentos para gerar renda adicional.

5. Famílias bem-sucedidas criam um sistema de governança que promove a união familiar e assegura que decisões difíceis sejam tomadas no momento oportuno.

Davis enfatizou que empresas familiares estão nos negócios não para ficarem ricas, mas para fazerem algo que lhes dê orgulho. Por isso, o alto desempenho não deve ser visto apenas sob o ponto de vista pragmático. ?Os negócios familiares proporcionam uma inversão de valores: traz padrões profissionais para a família e essência familiar para a companhia?, pontuou. ?A grande questão é que ser rico não é objetivo, ma, sim, um recurso que se usa para criar mais valor. Tente viver os valores que você quer que seus filhos tenham?, aconselhou.

Segundo o palestrante, acima de tudo, é preciso que os proprietários de negócios familiares respeitem o profissionalismo e valorizem a boa gestão, deixando de lado o favoritismo aos membros da família. ?O primeiro alicerce que precisa ser construído é uma família unida e contributiva?, alertou.

Iguais, mas diferentes

Há quem diga que empresas familiares têm desempenhos melhores do que as demais. Para Davis, no entanto, para qualquer tipo de empresa, seja familiar ou não, existem as que possuem alto e baixo desempenho. Entretanto, há elementos responsáveis pelo sucesso que são identificados essencialmente em organizações familiares. Para encerrar o ciclo de palestras, Davis citou alguns deles:

? Liderança estável: apesar das mudanças geracionais, a organização familiar tende a não mudar ano a ano.

? Lealdade dos stakeholders: atualmente é difícil conquistar lealdade. As empresas familiares focam no cliente, colaboradores, proprietários e comunidades e tendem a dar valor para os relacionamentos com esses públicos.

? Pensamento de longo prazo: empresas familiares pensam nas futuras gerações. Sempre identificamos investimentos mais conscientes e a construção de relacionamentos duradouros.

? Determinação e ousadia: empresas familiares tendem a ser estáveis até decidirem ser ousadas. São decididas e mais rápidas do que muitas outras.

? Orgulho, paixão, persistência e resiliência são características inerentes às organizações familiares e que contribuem para o bom desenvolvimento do negócio.

? A missão da empresa familiar é a continuidade: querem excelência, ética e manutenção do controle familiar em todas as gerações.

Dois mais dois pode ser cinco



Ricardo Villela Marino é vice-presidente executivo das operações latinoamericanas do Itaú Unibanco e um dos nomes mais fortes na administração do maior banco do hemisfério sul. Em sua participação no Fórum HSM Family Business 2012, ele falou como foi possível fazer a fusão de duas empresas familiares tão tradicionais e bem sucedidas.

?O passo mais importante foi a criação de uma governança que permitisse às duas famílias levar o que havia de melhor de suas companhias para que pudéssemos criar algo maior?, analisou Marino. A fusão entre Itaú e Unibanco foi anunciada em 2008, depois de mais de um ano de negociações, levando os velhos concorrentes a formar uma das maiores instituições financeiras de todo o mundo.

?Conseguimos fazer com que a soma de dois mais dois resultasse em cinco?, comemorou Marino, revelando que os valores mantidos pelas duas famílias eram semelhantes ou complementares. ?Isso fez com que o processo de construção dessa nova governança fosse conduzido de forma mais harmônica. Mas ainda assim é um processo difícil e complexo. Tivemos que dar dois passos atrás, reescrever tudo o que foi escrito antes e entender o paradoxo de ser um grande banco controlado por duas famílias?.

Tem que merecer

A bandeira da meritocracia foi hasteada para garantir com que o Itaú Unibanco fosse administrado de maneira eficiente e as famílias mantivessem um relacionamento harmônico. ?A meritocracia deve determinar o papel de cada integrante da família no grupo. Não há espaço para nepotismo?, garantiu o engenheiro. ?Cada membro da família deve alcançar o reconhecimento dentro da empresa pelo seu primeiro nome e não pelo sobrenome que carrega. É o mérito individual que conta e não o reconhecimento por aquilo que seu pai ou avô fez?, completou.

Marino falou sobre as ambições do Itaú Unibanco de se internacionalizar de maneira mais consistente, num projeto traçado para os próximos 15 anos. Dessa forma, ele enfatizou a necessidade de que as duas famílias alinhassem seus objetivos e perspectivas de futuro para a companhia, para que trabalhem juntas atrás do mesmo objetivo.

O conselho familiar que foi formado a partir da fusão das duas empresas tem como símbolo uma bicicleta de dois lugares. ?É uma clara demonstração de que entendemos que o trabalho conjunto nos leva mais longe, com velocidade, equilíbrio e leveza?, explicou o palestrante.

Olho no futuro

A preparação das novas gerações também é uma preocupação constante das famílias. Os jovens passam por um processo de coaching ao longo de sua formação. ?Por mais que uma empresa cresça, ela nunca cresce tão rápido quanto a família. Por isso, as próximas gerações já estão sendo preparadas para que a empresa possa alcançar um novo patamar. Mas é preciso, antes de mais nada, entender as aptidões e afinidades dos jovens que estão chegando. Todos os talentos podem ser úteis para o grupo?, contou Marino.

Para encerrar, o vice-presidente revelou que existe muita pressão sobre os membros da família que trabalham no negócio. ?Todos os olhos estão sobre eles. Os outros funcionários alimentam uma expectativa de que eles sejam, no mínimo, tão brilhantes quanto o fundador da empresa. Aconselhamos os jovens a trabalharem em outras empresas antes de começar no Itaú Unibanco, como forma de adquirir autoconhecimento e autoconfiança?, concluiu.

Gestão com firmeza e afeto



?Se os dois filhos de Francisco são um sucesso, os 16 de Dona Adelina então...?, brincou a palestrante Sônia Hess de Souza, executiva, herdeira e sócia de 15 irmãos. Ela compartilhou com a audiência do Fórum HSM Family Business o 2012 o caso da empresa familiar que preside, a Dudalina, maior camisaria da América Latina.

O sucesso da Dudalina é um caso de negócios e, para Sônia, também uma história de amor, ou do amor entre o Sr. Duda e a Sra. Adelina. Ele fundou um magazine em Luís Alves, no interior de Santa Catarina. Ela, com forte espírito empreendedor, resolveu dar vazão ao estoque de tecidos que o marido havia comprado por engano e, então, costurou um lote de camisas que foram rapidamente vendidas.

Era 1957, e assim nascia a Dudalina, que hoje conta com mais de 1.700 colaboradores, cinco fábricas, um escritório em São Paulo e 40 lojas.

Desde criança, Sônia realizava vendas com a mãe, fosse num caminhão que percorria o estado ou em lojas de Camburiú, onde a família instalava nas épocas de temporada. Em 1974, a presidência da Dudalina passou para as mãos do filho mais velho, Anselmo José, e Sônia foi cursar uma especialização em confecção na Espanha.

Em 1977, ela decidiu trabalhar em confecções de Minas Gerais. Queria independência da mãe. ?Minha experiência acabou sendo um modelo para os irmãos, em termos e formação. Fui um pouco mãe deles também?, recordou a palestrante.

O pai de Sônia faleceu em 1986. Em 2003, ela assumiu a presidência da empresa, mesmo sem se sentir preparada. Em 2008, a empreendedora Adelina morreu. Nesse ano, chegou à Dudalina o primeiro diretor de fora da família, na área comercial. Para Sônia, o ano de 2010 foi especial: a empresa lançou a primeira coleção de camisas femininas e inaugurou a primeira loja-conceito, a Dudaina595, em São Paulo.

Uma cultura peculiar

Tendo assistido ao depoimento de Sônia, John Davis, especialista em gestão de empresas familiares, subiu ao palco para entrevistar a executiva. ?Foi ao mesmo tempo tocante e motivador conhecer a história de uma família tão afetuosa?, comentou. Ele também observou que ainda é raro encontrar empresas familiares cuja direção inicia com mulheres e continua com elas.

Sônia comentou que sua mãe ensinou os 16 filhos a serem fortes. ?Todos são líderes em suas áreas?, afirmou, revelando, em seguida, que, quando assumiu a presidência, lidou com alguma desconfiança pelo fato de ser mulher.

Para ela, o que faz diferença para o líder é gostar de pessoas, de gerar empregos e de construir algo diferente, além de dar o bom exemplo. Ela conversa muito com as pessoas, do chão de fábrica à gestão. ?Minha sala não tem portas, mas não é que eu seja a boazinha?, assinalou. Nesse sentido, ela sabe que é preciso cuidar para que a empresa não se torne personalizada demais. Por isso, procura dar condições para que as pessoas cresçam.

Ao comentar sua relação com conselheiros e acionistas, Sônia mostrou que consegue fazer com que a comunicação flua. Afirmou que o conselho administrativo da Dudalina é uma instância com a qual compartilha muito e que comumente aceita suas ideias, porque ela vai às reuniões bem embasada. Com o irmão que é presidente do conselho, almoça semanalmente.

Fonte: HSM