Família é o negócio e o negócio é a família, diz Marshall no HSM Family Business 2012

Durante o Fórum HSM Family Business 2012, Marshall Goldsmith, consultor e coach especializado em liderança e sucessão, explicou que este cenário de conflito instala-se principalmente porque se trata de um processo humano e não somente empresarial. ?Não tem a ver com racionalidade ou lógica. É emocional e envolve questões como interesses próprios, ego, emoção, amor e diferentes públicos?, pontuou.

Como a sucessão familiar envolve aspectos humanos, é preciso entender o que se passa na cabeça do líder no momento em que toma a decisão de escolher seu sucessor. Goldsmith esclareceu que, inicialmente, é natural a resistência e dificuldade para avançar neste sentido, afinal se os negócios caminham bem, existe o orgulho e o anseio de contribuir para o resultado. ?Se os negócios vão mal, o executivo posterga a saída do cargo, pois não quer sair como um perdedor?, afirmou.

Segundo Goldsmith, é muito difícil encarar o fato de que o negócio não gira em torno do CEO. É neste momento em que é preciso domar o ego, abrindo mão da adulação, do título, das regalias, do status e do poder. Para ele, existem três fatores-chave que contribuem para um processo de sucessão familiar mais fácil: significado, contribuição e felicidade. ?É preciso concentrar esforços para encontrar algo que faça você se sentir útil e feliz, trazendo significado para a sua vida, além do trabalho desempenhado na organização?, aconselhou.

Os processos sucessórios mais fáceis, de acordo com o consultor, ocorrem quando o executivo está empolgado para viver ?o resto da sua vida? e isso só acontece quando seus planos e realização extrapolam as paredes da empresa.

Desenvolvendo o sucessor

Vencidas as barreiras pessoais, é preciso partir para uma questão mais pragmática: ?Quem tem competência suficiente para me substituir??. Em um negócio familiar, responder esta pergunta requer deixar de lado os favoritismos e passar a avaliar o mérito. Muitas vezes, é preciso desenvolver pessoas para esta função. Mas Goldsmith é enfático: ?A família é o negócio e o negócio é a família. Estão conectados. Não dá para esquecer isso quando vamos para a casa?.

Se o objetivo é preservar os laços familiares, é necessário estar atento à mensagem que se passa no ambiente familiar. ?Quantos nesta plateia já foram para casa e disseram que tiveram um dia terrível??, indagou o palestrante, aconselhando que o executivo precisa se dedicar para a família, a fim de deixar um legado. ?Se você for ocupado demais para sua família, não espere que a família queira seguir você na sua empresa?, reforçou.

Goldsmith deu seis dicas para desenvolver os sucessores familiares:

1. Habitue-se a se questionar: Como posso melhorar? E treine o seu sucessor a fazer perguntas.

2. Mantenha o equilíbrio entre ?não liderar? e ?intrometer-se demais?.

3. Os nossos valores não são o que dizemos, mas o que fazemos.

4. Aprenda a escutar.

5. Para desenvolver os outros, comece a desenvolver a si próprio.

6. Liderança não é concorrência por popularidade. É mudar o futuro dentro das suas possibilidades.

Enfrentando conflitos em empresas familiares

Mensagem-chave de George Kohlrieser aos espectadores do Fórum HSM Family Business 2012 foi que não se tornem reféns da harmonia familiar. Conflitos devem ser encarados como oportunidades de crescimento

Saber como lidar com conflitos é uma habilidade importante para qualquer situação da vida profissional, sobretudo quando se está envolvido num negócio familiar. Por isso, o Fórum HSM Family Business 2012 contou com a participação de George Kohlrieser, que é professor do IMD, na Suíça, e uma das maiores autoridades mundiais em resolução de conflitos.

Segundo Kohlrieser, o empresário não deve evitar o conflito a ponto de se tornar um refém da harmonia familiar. ?Há pessoas que fogem dos conflitos, porque só enxergam o que há de negativo neles. Isso é um erro. Devemos enfrentá-los e enxergar o que há de positivo em cada situação?, disse o professor. ?Devemos ver o que há de positivo em cada conflito. O que foi possível aprender naquela situação. Quando acordamos, pela manhã, devemos dizer a nós mesmos que gostamos de conflitos. Gostamos de solucioná-los?, acrescentou.

Fingir que um conflito não existe também não funciona. Segundo Kohlrieser, ao se sentar numa mesa em que existe um conflito, não é possível agir como se tudo estivesse bem. ?É como tentar esconder um peixe podre debaixo da mesa. As pessoas podem não vê-lo, mas todos sentem o seu mau cheiro. Por isso, é sempre melhor enfrentar a situação?, exemplificou.

As perdas são os principais motivadores de conflitos dentro das empresas. Do ponto de vista do especialista, superar perdas é uma das tarefas mais difíceis que existe. ?É muito triste quando vemos empresas familiares que não conseguem lidar com a transição. Devemos aprender a abandonar o velho, abrir mão do que passou, dizer adeus e abrir as portas para um novo começo?, disse, citando, em seguida, que as perdas podem ser elencadas da seguinte maneira:

? Perda de vínculos ? a quem estou ligado?

? Perda de território ? aonde pertenço?

? Perda de estrutura ? qual é minha função?

? Perda de identidade ? quem sou?

? Perda de futuro ? para onde vou?

? Perda de significado ? qual é o sentido?

? Perda de controle ? sinto-me esmagado/a.

Kohlrieser contou sobre sua experiência como negociador em situações de sequestro e sobre como conseguiu sucesso na liberação de reféns. Uma de suas dicas mais importantes é que o negociador deve estabelecer um vínculo de afinidade com as partes envolvidas no conflito. ?Palavras transportam energia e, por isso, devem ser escolhidas com muito cuidado numa negociação. Linguagem corporal, inteligência, presença de espírito... tudo interfere numa negociação?.

Outra técnica utilizada pelos negociadores e apresentada no Fórum consiste no líder que exerce o papel de um porto seguro para os profissionais em conflito. A ideia é que, ao oferecer um senso de proteção ao interlocutor, ele deve passar a se sentir mais confiante para fazer concessões.

Para que tudo isso seja possível, no entanto, é essencial que se abra um canal de interação entre as partes. ?Sem diálogo, nada acontece. Em muitas famílias não há diálogo e em muitas empresas também?, comparou Kohlrieser. ?É preciso entender que as ideias não são concebidas individualmente, em quartos fechados, mas sim em conjunto, a partir de encontros e diálogos. Por isso, é sempre importante estabelecer esse contato?, concluiu.