Empresa média aquece mercado de consultoria

A expansão da renda no Brasil levou 3 milhões de pessoas das classes D e E para a classe C entre 2008 e 2009. Esse movimento de ascensão social da população também tem ocorrido na "classe C" corporativa. O crescimento no número de médias empresas (que faturam entre R$ 10 milhões e R$ 60 milhões por ano, segundo os critérios do BNDES) tem aquecido o mercado das consultorias.

Segundo o IBGE, havia no País 29 mil companhias de médio porte em 2008, número 16% maior que o registrado três anos antes. O crescimento ocorreu em um período de retração do número total de empresas: o total caiu de 5,4 milhões para 4,4 milhões

O crescimento do número de empresas médias ocorre na esteira do aumento da sobrevida das companhias de menor porte - afinal, se uma empresa iniciante não morre, ela pode se tornar uma de médio porte no futuro. Em São Paulo, segundo dados do Sebrae, a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas atingiu neste ano os 58%. Em 2000, a taxa era de 71%.

Para entrar no time das grandes, as médias empresas passam por uma fase de amadurecimento de seu modelo de gestão, passo essencial para atrair sócios-investidores. Muitas empresas têm contratado consultorias neste ano antes ou depois de vender parte de suas ações a um sócio-investidor, atesta Francisco Barone, coordenador do Programa de Empreendedorismo da FGV-RJ.

Foi o caso da distribuidora siderúrgica PoloAço. Três meses depois de vender metade de suas ações para uma companhia de fundição, o empresário Gustavo Faria percebeu uma nova necessidade: apresentar seus resultados ao novo acionista. Sem indicadores financeiros e com uma gestão empresarial familiar, a PoloAço aproveitou a aquisição da empresa, realizada em maio, para se reestruturar. Para isso, buscou ajuda especializada na consultoria Naxentia, de gestão empresarial e financeira.

A empresa criou indicadores operacionais, financeiros e novos procedimentos de governança corporativa. ?Como éramos uma empresa familiar, não precisávamos reportar nossos resultados a ninguém?, afirma Faria.

Em busca de sócios

Cerca de 40% das fusões e aquisições feitas no país neste ano receberam recursos de fundos de private equity, de acordo com um levantamento feito pela PricewaterhouseCoopers. A estimativa do Centro de Estudos em Private Equity (Cepe), da Fundação Getúlio Vargas, é que estas instituições ofereçam quase US$ 40 bilhões para investimentos no Brasil. ?As empresas familiares amadureceram e hoje entendem que precisam de recursos externos?, afirma André Pimentel, sócio-diretor da consultoria Galeazzi.

Antes de captar recursos de terceiros, as empresas melhoram seu modelo de gestão para se valorizarem. Aspectos societários mal definidos podem reduzir o valor da companhia. O efeito da reestruturação da empresa no valor de mercado varia caso a caso. O consultor Wagner Teixeira, da Höft, focada em gestão de empresas familiares, afirma que um de seus clientes recebeu uma proposta de venda dez vezes maior do que o preço oferecido antes da reestruturação.

Além de aumentar seu valor, as médias empresas precisam se adequar às regras dos fundos de private equity e das companhias de capital aberto para receber os aportes financeiros. Essas instituições não aprovam investimentos em empresas com más práticas de gestão, como uso de caixa dois e mão de obra informal.

?Um grupo francês que atendemos desistiu de uma aquisição no Brasil porque os números da empresa não eram confiáveis?, afirma o diretor da Naxentia, Vincent Baron. Criada neste ano, a consultoria atende cinco projetos, três deles focados em reestruturação para venda de participação acionária.

Erros comuns

Uma das principais falhas de gestão das empresas pequenas e médias é centralizar as decisões na figura do empresário. ?Nas grandes empresas, a propriedade e a gestão não estão com a mesma pessoa. Nas pequenas e médias, pela mesma pessoa?, afirma Barone, professor da FGV-RJ.

A falta de indicadores financeiros também prejudica o crescimento das companhias. Muitas não conseguem identificar quais produtos ou clientes são mais rentáveis para a empresa. ?Esses índices informam ao gestor qual o foco ele deve tomar?, diz Baron.

Outro erro comum é misturar finanças e problemas familiares com assuntos relativos à empresa. ?Às vezes, um membro da família não vai bem como executivo, mas não é demitido?, exemplifica o consultor da Höft. Segundo ele, as empresas devem separar o racional e o emocional para conseguir crescer.